·前言·
我们都知道，一份客户、领导和项目成员都认可的项目进度计划是非常重要的，简单来说就是帮助大家清晰的知道，项目要做什么，什么时候做，用多长时间来做，以及由谁来做。我想这是大部分项目经理都会遇到的问题，也是客户在项目实施过程中最关注的点。
·项目复盘·
这里给大家分享一个我亲身经历的项目案例。当时我作为项目经理，管理一个空中交通系统集成项目。我们所在的组织属于偏职能型架构,项目主要建设内容涉及系统开发、硬件采购和系统集成。项目组成员主要有四个科室，还有2家外部合作单位人员构成。领导的要求是6个月之内完成项目建设，达到上线试运行的要求。可是当时的我刚接触空中交通这个行业不久，对于整个项目要做什么事情，科室之间的情况也不太清楚。我尝试跟其他项目经理去了解情况，大家的反馈是这个项目组成员普遍兼任很多事情，经常导致部分项目计划滞后。这些情况，给我制定、跟踪和管理项目进度计划带来很大的困难，最后实践也证明，我所预想的困难都发生了，比如说：
按照公司的规定，硬件设备的采购需求，是由设备室提供和确认技术参数和数量的，当我找了设备室，设备室却说需要技术室先确认要哪些设备，他才能确定具体参数和数量，而当时技术室的负责人正好出差了，这个情况最终导致硬件的采购需求比原计划滞后几天才确定。
当时针对这个问题我是怎么解决的呢？
第一，我跟设备室、技术室的人员进行沟通，信息对称一致后，由技术室的人落实需要哪些设备。
第二，我重新审视了一遍我当时做的WBS、活动清单还有活动顺序，以防类似情况的再次发生。
·如何制定有效的进度计划？·
我们来回顾一下上述问题和解决方案，我相信这个情况在现实中也会经常遇到，也就是我们经常说的踢皮球。我们来分析下，到底是别人将事情推来推去，还是我们没把要做什么事情考虑清楚？
结合刚才的案例，一起来思考以下几个问题：
第一个问题：为什么按照规定，设备室提交采购需求，但是我找他的时候，他让我找技术室？
第二个问题：是公司规定出现了问题？还是设备室推脱工作？又或者是我一开始找错了人？
第三个问题：在解决完这个问题后，为什么我还特别花时间重新审视了一遍我当时做的WBS和活动清单？
带着这三个问题，我们再继续深入剖析这个案例：
首先是硬件设备的采购需求。既然我已经梳理出来了要交付这个采购需求，那为什么还会出现上述的问题呢？我想可能很多人也会遇到，我在安排设备室交付这个硬件设备的采购需求时，我忽略了他们需要做什么，它的前置活动是什么。例如这个案例，设备室交付硬件设备的采购需求，他要做的就是编制这个采购需求，前置活动是技术室确认项目需要哪些设备，正是因为我忽略了这个前置活动，所以当我去找设备室的时候，他很自然的提出需要技术室先确认设备类型，才能进行下一步的工作。
其实这也回答了刚才我问大家的第二个问题，是公司规定出问题了吗？还是设备室推脱工作？显然都不是，他们不过是先要技术室确认所需要的设备，仅此而已。其实最根本的原因在于我们找错了人，我们忽略了编制硬件采购需求这个活动的前置活动——那就是确认设备类型。说到这里，我们可以回归到项目管理知识体系，给大家分享一个专业术语——“定义活动”。定义活动是识别和记录，为了完成项目可交付成果，而须采取的具体行动的过程，简单来说，就是不但要知道别人做什么事情，还要知道别人怎么去做这个事情。
也就是说，在做项目进度计划的时候，除了梳理范围，还要先定义活动，如果不先定义活动，就会出现上述案例中忽略要做什么具体工作才能交付采购需求这样的情况，从而影响了项目进度。首先定义活动，其次输出活动清单，我们再根据活动清单，对活动进行排序。光是知道具体做什么还不够，作为项目经理还要去带领团队一起理顺活动之间的逻辑关系，这样大家才能达成共识，先做什么，后做什么，哪些工作是可以同步做的，这样才能输出一个比较清晰的进度网络图，否则就会出现上面案例中的情况，因为忽略了前置活动，最终影响了项目进度。
所以，遇到类似问题，一定要先思考清楚，是自己忽略了具体的工作和它的逻辑关系，“找错了人”，还是别人在推诿工作。当然，也可以像我这样，遇到了类似的问题后，找个时间好好梳理一下自己做的WBS、活动清单、进度网络图等等，查漏补缺，预防以后再出现类似的问题；同时自己也积累经验，为下一次更好地制定一份进度计划，打下坚实的基础。
最后，我们总结回顾一下上述案例带给我们的启发：
制定一份合理的进度计划对项目经理顺利开展项目是至关重要的。项目经理基于范围基准，梳理和定义活动，通过排列活动顺序，估算活动持续时间，综合考虑资源需求和进度制约等因素，创建项目进度模型，制定项目进度计划。依据这份项目进度计划来落实项目执行和监控。计划做好了，做合理了，相关方都满意了，那后面的跟踪和管理，就交给时间来验证吧！
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