积极给予负面反馈：11种技巧
我们如何知道自己在做正确的事情?同样，我们怎么知道我们做得很好?
没有反馈，我们将被切断。我们表现出我们认为正确的方式，同时又保持无知和黑暗。
积极的反馈，而不是告诉我们我们要去哪里出问题，可以帮助我们提高最好的素质。它告诉我们要保持现状，甚至更多。
负面反馈可能暗示着我们关注最糟糕的情况，但如果以正确的眼光看待，则创造了巨大的改进机会。毕竟，有见地的批评提供了成长和超越自我的机会(Chappelow&McCauley，2019)。
Chappelow和McCauley在《哈佛商业评论》中写道：
“无论是正面还是负面的反馈，对于帮助管理人员提高最佳素质并解决最糟糕的情况至关重要，这样他们才能在领导中脱颖而出。”
这不仅适用于经理，我们所有人都是如此。
关于反馈，我们应该考虑什么?
在告诉别人我们的想法之前，需要考虑以下几点：
苛刻的反馈可能适得其反。
认真，认真地提供反馈。如果给予的频率太高，而又不顾感觉，另一端的人将恢复防守模式-可能会失去信心，自尊心和动力。
反馈并不总是负面的。
不要持续地专注于不起作用或没有正确完成的事情。遵守进展顺利可以支持某人的成长，并朝着正确的方向发展。
反馈并不总是积极的。
另一方面，不要总是专注于优势。如果您只解决积极的问题，那么听者会相信他们没有什么可改善的，会回到他们正在做的事情。不过，他们似乎会做正确的事而感到高兴。
第二点和第三点之间的平衡至关重要。
提供修复程序可能不是答案。
提出鼓励反思的问题。这种开放的支持可以促使人们了解自己的好坏，同时激发探索和反思。
负面反馈如何得到正面肯定?
Ashira Prossack在为《福布斯》(Forbes)(2018)撰写的文章中说：“反馈是经理的最佳工具，但只有在传递正确的情况下，反馈才有效。”
这很棘手。但是，如果做得好，客户或员工甚至会感激不尽。
毕竟，这对接受者来说可能并不令人惊讶，公开解决困难可以产生富有成效的对话。积极地给予负面反馈可以使人们停止犯错，并为他们提供所需的培训和支持。
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但是，如果笨拙地处理，没有尊重，礼貌并考虑最终目标，它将被忽略或导致退缩–精神上，情感上甚至身体上。
普罗萨克(Prossack)建议以下指导：
避免将负面反馈包裹在赞美中
尽管反馈三明治(有很多口头的名字)很受欢迎，但可能并不总是合适的。
标准的赞美/批评/称赞可能会误导某人的表现。两个积极因素胜过一个消极因素，因此，可能意味着成功的表现。
建设性的批评
找出问题，然后提出解决问题的计划是一个强大的开发工具。
帮助人找到在学习新行为或更好方法时避免犯相同错误的方法。
定期跟进
仅仅说有一个问题然后再解决是不够的。
定期举行聚会，制定发展计划。提供指导，并要求此人确认他们已执行的步骤，所接受的培训以及结果是否有所改善。这也将有助于建立信任并建立更牢固的关系，以供将来反馈。
诚实和真诚
我们经常意识到自己的表现不佳，因此反馈并不令人感到意外。明确地说，您很乐于帮助人改善而不是发现缺点。
保持直接和清晰
在反馈的最后，不要让人们走出房间，以为“发生了什么事?” 清楚，直接地陈述反馈意见，而不粗鲁或漠不关心。如有必要，请发送电子邮件作为后续工作，以阐明讨论的要点。
鼓励自我反省
与人交往;询问他们对发生的事情和原因的想法。他们的行为可能是合理的，而您对所发生事情的了解还不完整。
停下来倾听
您的声音，可能和您要反馈的人一样紧张，这可能会导致您说话过多。停下来听。
花时间了解他们的立场将产生同理心和深刻的见识。
请记住，这些要点仅供参考。建立负面反馈时，必须考虑到人员及其处境。
批判性与建设性反馈
批判性反馈与建设性反馈无论是向工作人员，同事，客户或服务提供商提供反馈，了解如何使其有价值都至关重要。
确实，反馈既可以是正面的，也可以是负面的，只要能够促进增长就可以是建设性的。另一方面，批判性反馈除了告诉别人他们不是很好之外，没有其他目的。
因此，我们必须首先考虑反馈的目标：改进。接受者应该清楚什么进展顺利，需要纠正或改进的地方。
他们应该了解自己需要更改的内容，并有一条清晰的途径来学习所需的技能。
那么，我们如何在不使其变得重要的情况下提供建设性的反馈?
为了使建设性反馈有用，请执行以下操作(Krakoff，2020年)：
建立信任
当您知道将来需要您提供反馈时，您将处于优势。
建立开放，真诚和信任的积极关系。我们认识，尊重，信任并且最关心我们最大利益的人更容易接受反馈。
权衡利弊
没有人是坏事或都是好事。
提出一个平衡的观点，鼓励正面行为，同时认识到负面行为需要努力解决。重要的是不要产生误导，但要提供一些积极点以保持动力。
面对面交谈
建设性批评应尽可能亲自进行。电话不会传达肢体语言，可能会掩盖对话的细微差别。
电子邮件可能没有明显的上下文，缺乏清晰度，并像单击它时会爆炸的卡通炸弹一样落在该人的收件箱中。
不要预先判断，
直到您有机会与相关人员交谈，然后再避免对所发生的事情赋予意义或意图。
让这个人有机会解释他们为什么如此行事。
要具体
不要过度概括或陷入其他问题。
关注反馈点。
不要成为个人
不要将自己的行为与他人混淆。
个性化将导致收件人关闭。他们将不太可能对共享的观点采取行动或从中学习。
保持一致
根据反馈频率，收件人应该对您说的话不感到惊讶。定期互动可以帮助避免冗长，负面和意外的反馈。
使反馈保持最新状态
避免事件(或行为)与提供反馈之间的距离过长。讨论应该是最新的，以便没有人试图记住所涉及的对象或对象。
确保方法适合上下文。您是否知道任何可能影响绩效的家庭或健康问题?这个人以前对反馈有何反应?
这些问题的答案将影响正面和负面反馈的处理方式。
工作场所视频中的有用反馈
在线上有一些优秀的视频，可提供有用的指导以提供反馈：
提供出色反馈的秘诀
在“工作方式” TED系列中，认知科学家LeeAnn Renninger提供了对提供反馈的最佳方法的科学见解，并提供了一套行之有效的强大工具。
如何在工作场所给予负面反馈
该视频提供了有关建立信任，建立关系以及在工作场所提供反馈的积极方法的实用建议。
提供反馈以提高性能
莎莉·哈雷(Shari Harley)的视频提醒我们考虑绩效反馈的目标与个人动机之间的关系。没有诚实的实践反馈和可行的计划，增长机会将被错过。
在工作中提供负面反馈的提示
我们不应该避免提供(或接收)负面反馈。虽然这并不总是令人愉快-可能打破了员工的完美泡沫-关键意见对于公司绩效至关重要(Chappelow&McCauley，2019)。
尽管我们可能不愿提供反馈，但研究表明，员工希望获得更多而不是更少的信息，包括积极和消极的投入(Rice，2011)。
这是真的; 如果我们从没有得到反馈，我们如何知道我们的表现?那些具有成长心态的人将反馈视为追踪他们的表现并寻求他们需要发展的帮助的机会(Zojceska，2019)。
因此，为了最大程度地减少对威胁的感知，我们需要考虑交付。以下简化方法同样适用于您的团队成员，外部顾问或同事。
负面反馈简而言之
来自创意领导力中心的Chappelow和McCauley教授了一种称为“情境-行为-影响”的方法。对于基于工作的情况，这是一个简单而有效的模型。
优点和缺点必须以专业和关怀的方式明确，明确地传达，方法是：
行为发生的时间和地点
行为是什么
行为的结果是什么(即思想，感觉和行为)
同时，在提供反馈时，请确保您没有：
有判断力–您不应该这么说
过于笼统-你总是说
假设行为背后的想法–您没有尊重
如果适当地提供反馈，则更有可能听到，考虑和采取反馈措施。
最后阶段是商定将最终避免该行为或结果的后续步骤。
反馈给您的经理
可能会限制职业发展的一种情况是以错误的方式向经理提供反馈。超越，您的晋升可能会受到限制;反应太弱，您可能不会被视为领导才能。
这是刀刃。那么您如何处理呢?
杰里米·麦卡比(Jeremy McAbee，2019)指出，存在三种有用的“向上反馈”技术，其中一些我们已经遇到：
明确一点
不要谈论一般性或抽象性，而要使用具体的具体示例。
关注您的 观点
使用“我”而不是“您”。这种方法将重点放在您在这种情况下的思想，信念和感觉。
提出解决方案
如果与您面临的问题(而不是行为)相关，请提供解决方案。您能提供什么帮助?有什么方法可以消除或减少问题?
我该怎么办?
在反馈期间，请勿执行以下操作(尤其是在反馈为否的情况下)：
说明你在他们的职位上会做些什么
推测为什么他们表现得如此
选择错误的时间提供反馈;例如在别人面前或在危机中
在工作中，应该以非个人的方式给出和接收反馈，重点放在做对公司合适的事情上。
但是，我们所有人都有趋向于小巧，头脑狭narrow和易碎的自我的痛苦。平衡以上建议以及您与同事之间的知识和关系。
除非是人力资源问题，否则非正式的方法(也许是喝杯咖啡)可能比正式的方法更好。
反馈太多了吗?–可能
关键反馈尽管我们大多数人都认为反馈(正面和负面)对个人有价值，但反馈的各个方面都受到质疑。
马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)和阿什利·古道尔(Ashley Goodall)为《哈佛商业评论》(2019年)撰稿，挑战了“告诉人们我们对他们的绩效的看法以及他们应该如何做得更好”的价值。”
确实，如Netflix和《华尔街日报》所实践的那样，“彻底的透明度”可能不仅无法改善性能，而且可能造成损害。
毕竟，这种直接参与假定其他人比您更了解您的劣势。反馈还表明您缺乏必须纠正的特定能力。
总体而言，反馈可以描述为“我的方式一定是您的方式”。
在提供反馈之前，应该牢记所有这些要点。
因此，我们必须确保以正确的理由提供反馈，并认识到发挥个人优势而不是“弥补”劣势可能更好。
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对于从业者来说，另一个完美的工具是对批评采取成长心态，这是在收到负面反馈之后的宝贵的下一步。这是一个20分钟的练习，旨在解决过度敏感问题，而侧重于建设性增长。
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